呼叫外包中心绩效指标的设计是绩效考核的核心，但很多企业对如何设计绩效指标有一些不正确的认识，导致考核出现偏差和误差。

误区1：所有指标都是“定量的很多企业在设计绩效指标时都会称之为“定量的”。在这些企业看来，只有每项工作都有明确的量化标准，才容易评估。事实上，完全量化指标是不现实的。量化指标并不是绩效考核的最终目标。量化和可测性正是保证评价实施的方法。
一般来说，“量化”的指标大多集中在业务部门领域，而职能部门的工作只能通过指标的转换，如时间、数量、质量、成本等实现指标的“量化”要“可衡量”，主要是通过建立明确的评价标准。这类工作属于与人、服务、系统文本等打交道的定性工作，往往无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，通过对工作标准和工作产出的清晰描述和层次划分，人们可以区分好坏，使工作成果一目了然。
误区2：“指标”与“标准”混淆
绩效指标不是考核的全部内容。在员工考核中，很大一部分工作需要按照“标准”进行考核。
我们的日常工作一般可以分为两类：一类是项目工作，即有时限、有明确结果、完全独立的工作；另一类是程序性工作，即按过程有效率、有正确性的工作。对于项目工作，我们可以使用指标来评估，而对于流程工作，我们可以使用标准来评估。
项目工作具有不连续性，工作结果变化频繁，结果不确定，如业务和研发工作。对于这些任务，本月的重点和产出可能与下月不完全相同。此时，需要设计阶段性目标进行考核，下一阶段的考核指标可能会发生变化。
部分职位与“标准”+“指标”一起考核，如财务部经理工作、票据审核差错率、账户登记及时率等，属于每天必须完成的工作范围，可按相应标准考核，同时提交在财务报告中，筹资额等都是阶段性工作，可以用指标来考核。
误区3：为所有工作设定绩效指标
如果有些工作做得好，员工养成了良好的工作习惯，可以考虑不纳入指标，不考核。
需要付出大量成本和管理成本的指标也可以暂时排除在考核范围之外，因为很容易陷入考核为难的境地。例如，虽然客户满意度指数是一个很好的指标，但往往很难调查或得到不真实的数据。此时，我们可以放弃这个指标，代之以其他易于衡量的指标，如客户投诉率或单位客户销售增长率。同样的指标还包括培训投资回报率等指标，因为衡量这类指标的成本很高，得不偿失。此时，可临时使用或更换其他指示灯。
误区4：绩效指标设计过于细致
很多企业都设计了大量的指标，其中十几个指标都充满了德勤的业绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲、四美三爱，每个部分都有一定的分量。这样的指标看似细致入微，完全可以反映一个人的真实表现，但实际上，它们是眉毛和胡须。过多的指标不仅会让员工失去对工作的关注，而且容易滋生“淡漠”的不良心态。因此，在指标设计上，要突出重点，突出重点。现在经常使用关键绩效指标（kpi）。通过对关键成功因素和岗位关键职责的产出分析，得出企业的关键绩效指标，使员工能够抓住核心和关键点。
此外，如果工作能够按规章制度进行考核，就不需要再设置考核指标。比如，员工违反规章制度，或迟到早退，都有相关制度予以处罚，重新考核会造成双重处罚。
日常的例行公事和简单的工作不需要设置为指标，如电话、清洁、计划总结、例会等，这些工作是完成指标的必要或辅助过程，其工作成果可以反映在指标中，因此不需要额外考核。
误区5：指标不变
有些企业的绩效指标往往几年不变，面目全非，这样的指标往往跟不上变化，而指标考核已成为一种形式。各项指标必须根据形势变化及时调整。什么是市场需求，什么是客户需求，必须及时反映在绩效指标中。企业应该评估他们关注什么，必须关注什么。当现实发生变化时，不仅要及时调整指标，还要随时调整评价标准和权重，及时反映企业的经营重点。
误区6：指标不动态调整
指标设计后必须进行检查，避免推诿、混叠、冲突，甚至出现不清楚的情况。检查内容主要包括：，首先，指标是否有相应的资源支持，是否有实际情况？很多企业喜欢设定大指标、领先指标，并轻松跻身行业前三名。因此，说起来往往令人兴奋，做不到，这必然导致指标执行不力。
因此，经过认真考虑，上下级充分沟通，左右部门反复协调，才能形成真正可执行、有价值的指标。

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