呼叫中心行业是知识密集型、劳动密集型、技术密集型为一体的数据产业，员工职业发展直接决定了人才流失率，而流失率正是呼叫中心外包企业生存和发展的命脉。笔者作为呼叫中心的管理者，看到很多关于流失率的理论和讨论，认为流失率管理不应是数字游戏，而是企业文化和价值观的反思。

流失率越低越好吗？

有些呼叫中心企业所提供数据以及行业媒体宣传降低整体流失率低于1%，甚至于将不流失引以为傲，仿佛神话是现实追求的目标。笔者认为，一方面谈论呼叫中心整体的流失率或留存率并无意义，就像有些客服中心试图统计所有客户的整体或平均满意度一样具有讽刺意义。如果数据分析只是简单的算术平均，那运营管理就太简单了。另一方面流失率=0真的做得到吗，真的好吗。流失率趋近于0比趋近于100还可怕，流水不腐户枢不蠹，这是小学生都知道的道理。

从笔者所在外包呼叫中心的运营来看，流失率背后真正的运营目标是：通过分层次化的趋势管理，沉淀优秀人员，淘汰末尾人员。即让优秀的人员流失率→0，让中间人员通过优胜劣汰要么成为铁打的营盘、要么成为流水的兵，让差的和末尾人员流失率→100。

企业文化是流失率管理的根本！

企业和人一样，文化程度决定了社会的接受和尊重程度。但当前中国，人的文化程度被曲解为学历高低，企业的文化更是摸不清头脑。不知道从什么时候开始，中国的呼叫中心企业一股脑的将企业文化统一定位为：幼儿园般的职场装修、小朋友般的生日关怀和娱乐集体活动组织，再拍拍照片贴在墙上和微博上。但是换位思考一下，对于我们的座席而言，这些做法可能都和去留无关。

对于外包呼叫中心的管理者而言，企业文化不是外在的表现，而是内在的修炼：心里减压和职业培养。

《像园丁那样管理》的作者成君亿先生提出园丁文化的概念，作者认为现代的管理学是一种渔夫的管理学，只不过与古代的中国式管理学强调厚黑之术、权谋之术等相比，更强调人的行为规范，强调人的工具属性。但是，真正的管理学是在职场上建立起一种友爱互助的道德体系。老板和员工之间，主管和下属之间，不再是一种相互利用的关系，而是一种友爱互助的关系。对呼叫中心来说，理解的园丁管理方式应该是相互尊重、团结协作、提倡挖掘人性积极一面的管理方式。使座席人员在薪水不高、工作压力较大的情况下，心甘情愿地为公司的发展付出自己的努力，承担起自己的那份责任。

职业规划是流失率管理的关键！

绝大多数的座席年龄都偏小，8090后是绝对主力，对自己选择的职业缺乏认识和规划，而且由于就业形式不好，许多人选择工作比较盲目。入职以后，发现自己对此份工作缺乏兴趣，所以最后选择了离开。

为员工设计职业生涯发展计划可以更深地了解员工的兴趣、愿望，以使他能够感觉到自己的工作是受到重视的，从而促使其发挥更大的主动性；由于管理者和员工有更多的时间沟通，使得员工产生积极的上进心，从而为呼叫中心的工作做出更大的贡献。

可以适时地用各种方法引导员工进入呼叫中心新的工作领域，从而使个人目标和呼叫中心的目标更好地统一起来，降低员工的失落感和挫折感;能够使员工看到自己在这个企业及行业内发展的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。

呼叫中心员工职业生涯发展计划的三个方向：

•纵向发展：即呼叫中心员工职务等级由低级到高级的提升，如由CSR到TL，由TL到SP等；

•横向发展：员工在同一层次不同职务之间的调动，如由INBOUND客服代表转岗至OUTBOUND客户服务代表；由业务管理到品质管理等，此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后在呼叫中心行业内的发展创造有利的条件；

•向呼叫中心核心方向发展：虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加更有挑战性的工作，如掌握多项技能的资深客服代表、呼叫中心内部培训专家、服务客户产品专家等。

呼叫中心是年轻人的行业，当前的很多80/90后的小孩没那么复杂，简单又充满想法。通过一对一的职业规划，让员工将职业发展和公司要求结合起来，对自己的未来有信心。如何掌握公司和员工的共同价值观，正是呼叫中心运营管理的艺术所在。

将心比心的感情维系，才是企业文化的魂，才是流失率管理的根本。这需要运营部门和人力部门协同努力，通过合理的、动态的平衡达到效果最大化和成本最小化。