客服外包公司中存在的最核心的问题
一，发现客服存在的问题很容易，电商客服管理的疑惑是如何解决这些问题？
这里分享两个提升员工短板比较实用的方法：1)教育法—产品知识强化、规范接待话术 。2) 示范法—话术场景演练、老带新、案例讲解，卖家亲自上阵指导。我比较推荐第二种方法，因为实战是检验和提升能力最好的方法，而中小卖家往往是之前自己充当客服人员的，因此可以说是王牌客服，而且对自己的销售需求和商品推荐需求是最了解的。通过这2种方法的结合能有效快速的提升客服的相应能力短板。
二，电商客服如何提升咨询转化率？
制定相应FAQ话术，并根据实际情况适时调整话术；通过QC日常监听发现集中问题，进行话术优化；进行相应技能技巧培训，具体从以下几点体现：
1,提高及时回复率，重视黄金6秒，通过快捷方式针对咨询的客户，先用设定好的话术，先沟通客户，让客户感受到我们服务响应很高；
2，全程使用礼貌用语：如您，请，谢谢；不使用服务禁语言；
3，服务热情，不允许出现消极情绪；
4，沟通中配合表情符号，给人以亲切的感觉；
5，对产品要熟悉，对产品的考试在前期每周都要进行产品知识的考试；给顾客以专业的形象；
6，始终要保持笑意，每天都要以微笑的态度服务每一个顾客；
7，有效提问：七分问，三分说。预先设定有效的提问，通过提问了解客户的真实的需求。
8，推荐产品时候，要做到不盲目推荐产品，始终站在客户的立场上推荐产品；
9，促销管理：及时告诉客户优惠的活动，促销公司的产品；
10，采用FAB销售法，每一个公司的产品，都要从特性和给客户带来的好处，跟客户进行描述；产品的特性和产品的利益点，提前要做好要点描述，每一个模块的要素不得少于三点，这样才能保证总有一个亮点能够打动客户；
11，永远说是的，理解您的想法，先要肯定客户的意见和想法，不能先否定客户。之后，在用补充说明的方式，对此发表公司的建议；
12，不断的完善FAQ体系，将客户的咨询的问题，及时找到应对的话术，并及时完善到FAQ的里面去；并要能够通过客户见证的案例给客户以画面感。传输给客户保障制度，让客户能够打消顾虑。
13，进行长期的有效的知识管理，将背景知识，优秀案例和不合格案例归类，营销方法和工具等进行整理并分享，供坐席及时学习。
14，对坐席进行绩效考核：每个坐席都要设定好业绩目标，比如咨询转化率，销售总金额，平均销售单价等业绩指标，给与销售的奖励，并且定期进行坐席销售的排名，给予第一名另外的奖励；
15，对于销售的流程及时进行检验，提升效率；
16，对于消费者行为进行定期分析，列出影响客户购买的关键因子和权重，并逐个列出解决方案；
17，质量管理提升业绩：通过对每一个坐席的质检，找到每个坐席的问题点以及优秀的案例。
18，通过优劣标准来引导客户，对于纠结和比价的客户，告诉客户听评价好产品的标准是什么，从而让客户觉得我们的产品是最优的。
三，如何处理投诉？
建立投诉处理话术：
1客户投诉的四种需求
A,被关心:
客户需要你对他表现出关心与关切，而不是感觉不理不睬或应付。客户希望自己受到重视和善待,他们希望与他们接触的人是真正关心他们的要求或能替他们解决问题的人，他们需要理解的表达和设身处地的关心。
B,被倾听:
客户需要公平的待遇，而不是埋怨、否认或找借口。倾听可以针对问题找出解决之道，并可以训练我们远离埋怨、否认、借口。
C,服务人员专业化：
客户需要明白与负责的反应，客户需要一个能用脑而且真正肯为其用脑解决问题的人，一个不仅知道怎样解决，而且负责解决的人。
D,迅速反应
客户需要迅速与彻底的反应，而不是拖延或沉默。客户希望听到“我会优先考虑处理你的问题”或“如果我无法立刻解决你的问题，我会告诉你我处理的步骤和时间”。
2.处理投诉电话的话术：
2.1总体原则：
- 聆听
- 确认
- 理解
- 回应
- 澄清
2客户投诉时的服务用语：
1】 能直接答复客户的，平息客户怒气，了解投诉内容：先生/女士，我首先对此问题给您带来的不便表示歉意，请您详细讲一下您要反映的情况，我们会尽力帮您解决的。
2】 需要外呼，不能直接答复的：您的（投诉/反映）内容我们已做好了详细记录，会很快转发到相关部门解决，处理完毕后我们会将结果立即通知到您。
3.】客户投诉你或者其他客服服务态度不好或者业务不熟练时：（需耐心听完客户的陈述后），对不起，非常欢迎您监督我们的服务，我们会在以后的工作汇总注意改进，谢谢您的建议。（注意：处理此类问题是应尽量平息客户的怒气，避免升级投诉）。
4】 如客户要求再次将结果回复时：您好，请留下您的联系方式，我们会将处理结果尽快通知到您。
四，客服外包的管理者，如何让一线客服更快的掌握专业知识？
首先汇总产品知识要点，集中培训，节约管理者培训成本；其次挑选表现佳的员工，以排班方式散入每个班次，以求起到一个指导作用；最后对表现差又不愿意学习的员工采取淘汰处理。
1 – 紧遵守从大到小的原则
格式塔心理学说，整体大于部分，意思是，有些事情需要先掌握大的方面，然后再来学习小的方面。
比如说，想更快的熟悉一个地方，就要先了解这个地方的地图，共分为几个区，每个区的地理位置在哪里，都有哪些特点；然后再来填充各个区的街道和小区等；但如果是先了解这个城市的某个小区某个花园，这样一点一点的积累这个城市的知识，掌握的时间就会长很多。
业务知识中的整体大于部分就是指先学习整体的知识架构，再来填充小的知识点。
所以业务辅导需要先在员工的脑子里建立起知识地图来。所谓的知识地图是指知识的总体框架和脉络，一共有哪些业务知识，分成哪些个方面等。
所以业务知识辅导一定要先把大的框架搭起来，再来讲一个一个的细节。
2 – 场景化
一个培训师很无语的说，“对于银行业务来说，卡挂失流程很重要，所以培训的时候非常认真的讲，上岗考试也有这道题，每个人都做对了。但是上岗后客户说：小姐，我的卡丢了怎么办？员工晕了，你的卡丢了我怎么办？”
这个案例的问题在于，员工脑子里的业务知识和客户的问题匹配不起来。新员工尤其容易出现这种情况。
场景化是指按照客户需求的场景来讲解。这个客户在什么情况下需要我们的服务，她处于什么状态，一般的问题在哪里，她的情绪如何，她最担心的是什么，最需要的是什么……然后才是我们应该怎么做。
在全面掌握了客户的需求背景的前提下回答问题，才能更精准。
把每一条业务线的客户需求、客户所处环境，客户的欲求和诉求是什么讲清楚，然后再讲答案，员工更容易形成理解性记忆。
而很多人的业务辅导是仅仅讲了答案，之前的背景信息完全不交代，导致员工知道了但是不会用。
3 – 演练
前面的银行卡的例子也说明了，任何业务知识都需要演练。
只给你讲舞步，你就一定会跳舞吗？给你看了射击的示意图，你就一定能开枪吗？看了历届的世界杯集锦，你就一定会踢球吗？
扶上马送一程。交给员工业务知识，如果不演练的话就有可能形成理论和实践相分离的情况。
真正的辅导业务知识是让员工会用。所以，演练是的联结理论和实践的方式。
4 – 业务辅导需要遵循以下步骤
（1）确认员工清楚这个业务知识
你讲一遍不代表员工就听到了。尤其是新员工培训期，填鸭式的教学让很多员工只把耳朵放在这里了，心思完全没在。
讲完后让员工复述一遍是最简单的检验方式。
（2）确认员工听懂了。
心理学认为人有两种学习方式，一种是理解学习，一种是机械学习。机械学习就是死记硬背，所以客户的问题稍微变一下员工就不知道了。而理解性的学习才能够让员工有反应灵活度。
那么，确认员工听懂的办法就是让员工造句。如果员工能举个例子出来说明她真的懂了。
（3）确认员工能够记住关键字
虽然客服中心有知识库，但是毕竟业务知识太多了，容易弄混。
新老员工的一个区别就是老员工往往从知识库里检索业务信息更快。原因就是他们对知识库更熟悉。
所谓的记住是指要记住关键性的信息，比如地点、时间、收费，还有关键的注意事项、风险事件等。
尤其是需要记住在知识库里面的位置，方便将来查找。
（4）演练
前面说过新员工往往客户的问题和脑子里的业务知识无法匹配，解决这个问题的方法就是演练。
任何技巧都不是给到员工就可以了，让他们去练，让他们会做才行。
（5）巩固记忆
人的记忆是要遗忘的，一般而言遗忘从记忆之后马上就开始了。所以复习要趁早。
一般而言，遗忘的习惯是先快速进入遗忘，但是之后遗忘的速度会下降，所以及时的复习可以缓解遗忘，复习了几遍之后的记忆会形成长期记忆。
（6）辅导员工的业务知识还需要举一反三
不是每个员工的学习能力都那么强的，悟性高的员工可能说一遍就会了，也知道该怎么去用，但是对于悟性差的人来说可能就没那么快了，可能客户的问题稍微变一变就不知道匹配哪个知识点了。
多举些应用的场景和案例，员工更容易把业务知识迁移到应答中。
（7）听录音看案例实地掌握
怎么讲解都是理论，只有案例才和真正接电话离的最近，所以是通过录音让员工掌握更真实的情况。
案例教学，是必不可少的。
总之，辅导员工的业务知识时需要时刻记住目标是让员工能够快速应用。
五，有临时的大促时间，比如双11，国庆等的应对措施是什么？
分析往年同期的运营数据，根据工作量增加比例决定是否增加坐席与增加数量；提供各类补贴，激发员工积极性，以稳定服务质量。
六，响应时间是多久 ？ 客服电话铃声多久接起？未接起前铃声或接待询单如何设定？
51callcenter中阐明当前业内平均响应时间是≤20秒。无论有无语音接待询单的热线电话都应有语音播报提示客户为确保服务质量该通电话将会被录音；坐席忙时应有提醒当前线路繁忙请客人稍作耐心等待。而客服端的响铃应从语音播报提示开始，减少客户感官上的等待时间。
七、售前售中售后是否有明确分工，每种岗位的职责是什么？
售前客服：要求的是对公司产品的全面熟知，快速理解客户的现实需求，匹配合适的产品；同时发掘客户的隐藏需求，以求将潜在需求转变成现实需求；微笑服务，给目前暂时不能成交的客户烙印下良好的第一印象，以求二次光顾。
售中客服：为既定客户提供最优解决方案，推荐优惠，推荐购买组合，以实惠的前提来替客户考虑，用服务质量来跟其他商家产生区别。海底捞的服务人员就是很好的售中客服范例。
售后客服：售后服务分为两种，一种是主动式售后，通过回访、调研的名目进行客户维护，增加客户满意度，巩固品牌口碑，从而诱发客户的再次消费；一种是被动式售后，主要通过解答客户对产品的疑问、处理客户投诉、为客户提供解决方案等方式维护客户满意度，维护公司品牌形象。
| 外包客服工作内容 | ||||
| 服务类型 | 序号 | 服务内容清单 | 备注 | 服务内容（勾选） √ |
| 售前 | 1 | 代理账户登陆（代理主账号） | ||
| 2 | 咨询产品知识、色号推荐等问题 | |||
| 3 | 咨询店铺流程 | 订购流程、议价、支付方式、快递、发货时间、发货地等； | ||
| 4 | 咨询店铺活动 | |||
| 5 | 发货前，咨询售后政策 | |||
| 6 | 发货前，发票备注登记 | |||
| 7 | 发货前，退款操作方法引导 | |||
| 8 | 批量购买（团购） | 咨询优惠； | ||
| 9 | 咨询会员条件/登记申请入会/咨询会员活动 | |||
| 10 | 咨询运费险事宜 | 含义、使用方法、理赔范围； | ||
| 售中 | 1 | 旺旺催付 | ||
| 2 | “已付款”状态下，旺旺咨询发货时间或其他 | |||
| 3 | “已付款”状态下，顾客需求修改订单属性（颜色、尺码、款式、物流等） | |||
| 4 | 未发货订单核查 | 超过48H未发货订单；（买家来查询） | ||
| 5 | 缺货订单 | 超出48H未发货或明确的缺货订单；（买家来查询） | ||
| 6 | 物流进度查询（普通） | 发货后，顾客咨询发货物流； | ||
| 7 | 查看运费险理赔金额 | |||
| 8 | 定时查询后台订单是否异常 | |||
| 售后 | 1 | 发货后，延长订单收货时间 | 由于长时间未收到货/长时间未收到换货，要求延长确认收货时间； | |
| 2 | 退款到账查询 | 补偿单、退货单返款情况查询 | ||
| 3 | 基础售后流程咨询，是否符合退换货条件的判断，操作方法引导 | 申请退款/售后操作步骤； | ||
| 4 | 发票信息统计 | 登记表格，并反馈给财务开具； | ||
| 1.发票寄出后，需反馈物流单号给到客服； | ||||
| 2.客服旺旺留言通知顾客寄出的物流单号； | ||||
| 5 | 关于优惠活动差价问题 | 例：未使用优惠券/前后活动差价（价格保护政策），登记补偿单或引导后台退款 | ||
| 6 | 质量问题处理 | 请顾客提供质量问题图片，确认是否为质量问题；确认为质量问题，需将图片提供给仓库处理退换货质检人员，以便其收到退货后查看商品问题是否如顾客所描述 | ||
| 7 | 退货进度查询 | 先确认退货是否收到 | ||
| ·已收到，符合退货流程，登记退款，反馈财务操作； | ||||
| ·未收到，安抚顾客耐心等待，等收货后，符合退货流程，登记退款，反馈财务操作； | ||||
| 8 | 退款进度查询 | 优先确认退货是否已收到，是否符合退货要求； | ||
| ·已收到，反馈到售后群，售后审单人员处理退款； | ||||
| ·未收到，安抚顾客，请其耐心等待； | ||||
| 9 | 异常订单处理（超48H未发货订单） | 超过48H未发货可能为订单缺货，也可能为未更新后台发货状态； | ||
| 缺货订单： | ||||
| ·引导顾客更换颜色/尺码，给予优惠劵或小礼物作为补偿； | ||||
| ·不接受更换颜色/尺码，引导顾客申请退款（尽量避免出现顾客申请退款原因为：缺货）； | ||||
| 若顾客不接受，则直接登记退款，请财务操作； | ||||
| 发货状态未更新； | ||||
| 若系统支持，建议使用系统更新后台发货状态； | ||||
| 若不支持，则人工在天猫后台更新发货状态； | ||||
| 10 | 异常物流信息问题处理 | 长时间物流停留在一地；物流丢件；异常签收等（天猫后台，异常物流处理） | ||
| 处理方法如下： | ||||
| ·引导顾客优先与前台/门卫或亲朋好友确认是否帮其代收； | ||||
| ·延长订单确认收货时间（避免因长时间未收到货而系统自动超时确认收货）； | ||||
| ·疑为丢件，需联系所属快递核实；若确认为丢件，则跟顾客核实货物是否依然需要，需要，则帮其补发；不需要，则引导顾客申请【未收到货】退款（与快递核实赔付事宜为仓库或售后的工作）； | ||||
| 11 | 仓库错漏发货 | ·错漏发货，排除非快递错漏，与仓库核实为仓库的错漏发货，帮顾客补发货，或退回换货处理； | ||
| 12 | 维修商品的条件判断、登记反馈 | 不符合维修或无维修：婉转告知买家； | ||
| 符合维修条件：厂家维修—-告知维修地址； | ||||
| 店主维修—-告知维修地址，通知店主； | ||||
| 13 | 退款售后管理 | 确认仓库货物是否发出： | ||
| （天猫后台） | ·未发出，取消发货，天猫后台退款审核一下，登记表格反馈财务打款； | |||
| ·已发出，天猫后台更新发货状态，联系顾客拒收；或请顾客先收货，若实在不喜欢再办理退货； | ||||
| 注意： | ||||
| 退款原因为【缺货/延迟发货】将引起赔付，处理时需确认是否为缺货订单，处理流程同（异常订单处理，超72H未发货）； | ||||
| 【退款申请】，需进行同意或拒绝退款申请，针对不符合退款类型及原因需要联系顾客进行修改（如：违背承诺、延迟发货、质量问题、宝贝描述不符等）； | ||||
| 【已拒绝退款申请】需联系顾客针对性的操作，以便尽快完结订单 | ||||
| 【等待买家退货】需主动联系顾客进行填写退货物流单号（非天猫先行垫付/极速退款订单，若买家在申请退款时操作允许商家代填写退货物流单号，则无需联系买家填写物流单号）；以便我们在收货退货后尽快完结退款订单，缩短时效； | ||||
| 【待商家收货】每日定期检核每笔订单物流状态，查询E店宝是否显示收货，以便尽快完结退款订单，缩短时效 | ||||
| 由于顾客信誉良好，天猫给予极速退款的渠道，针对于此类问题，如需顾客问题请勿操作拒绝，一旦拒绝，小二直接介入处理，影响店铺的纠纷退款和退款纠纷率； | ||||
| 14 | ERP/e店宝审单 | 查看顾客收货信息的准备性； | ||
| ·开发票登记； | ||||
| ·特殊送货要求的反馈； | ||||
| ·顾客其他需求的处理（如换尺寸、颜色，需要联系顾客，引导顾客在线自助处理）； | ||||
| 15 | ERP/e店宝退换操作 | 创建退货单，待仓库收到货，更新在E店宝时，再反馈给财务退款； | ||
| 创建换货单，待仓库收到货，更新在E店宝时，换货单再安排发货； | ||||
| 16 | 在线投诉顾客的处理 | 根据 顾客在线反馈的情况，结合客服的权限，妥善处理并记录，超过权限之外的反馈给店主； | ||
| 17 | 小二介入订单 | 为避免纠纷退款率增加，需每日跟进小二介入订单，以便缩短处理时效，避免因处理时效较长，导致小二介入或操作打款； | ||
| 18 | 评价管理 | 针对于顾客有抱怨/投诉倾向的顾客，电联了解原因并安抚顾客，并在后台针对性的进行回评（凸显个性化），引导其他顾客进店消费 | ||
| 19 | 投诉管理/举报/商品降权 | 【投诉管理】针对顾客投诉的原因进行电联顾客，以便与顾客达成共识，取消投诉； | ||
| 【举报】&【商品降权】发现问题后应反馈给到对应窗口进行处理； |
我该怎么设置我的客服数量？
对于没有过往客服运营数据做支撑的，需要参考销售数据来预估坐席数量，并在正式上线中通过运营数据快速调整；对于有数据作支撑的，可以通过原有坐席数量、接通率、通话量、坐席空闲时间、平均等待时长、后处理时长等数据来判断增加或减少坐席。
八、共享座席的优劣势？
优势：场地、系统、设备利用率的最大化，节约运营成本。
劣势：一旦设备出现问题将会影响到多个坐席甚至项目的运行。
九、客服选拔标准（沟通能力可否能通过电话面试） ？
根据项目的不同要求，可以分为门槛性标准和区别性标准。用觅优项目来举例，门槛性标准有：能够接受翻班、夜班和工作时长；具备电脑操作技能；能够承担因自己犯错引起的赔偿；能够接受薪资标准；具备相当的学习和记忆能力。区别性标准就相对较多，也是区别一个好员工和一般员工的指标，比如责任心、主动性、团队协作能力等。选拔一个合格的客服，其必须具备所有门槛性素质；而选拔优秀的客服则必须具备所有门槛性素质与多个甚至全部区别性素质。
电话面试固然能够测试出候选人的语言表达能力，但沟通能力不仅仅局限在语言表达，文字表达和情绪管理也同时影响着一个人的沟通能力。仅通过电话面试来测试沟通能力是不全面的。
一、“处世不惊”的应变能力
对于客服人员很重要的是处世不惊的应变力。作为客服人员每天都要面对着不同的客户，很多时候客户会给你带来一些真正的挑战。比如说，像一线的客服人员，在宾馆工作的，在零售店里工作的，做电话接线员的，做电话客服人员的，都会可能遇到一些挑战性的环境。
二、挫折打击的承受能力
销售人员经常会遇到一些挫折打击．客服人员有可能遭受什么样的挫折打击呢？比如说，你会不会被客户误解？会不会迁怒于客服人员？因为他遭受到了太大的打击，所以需要有一个发泄的渠道。因此，客服人员需要有承受挫折的能力。
三、情绪的自我掌控调节能力
情绪的自我掌控和调节能力是指什么呢？比如，每天接待１００个客户，可能第一个客户就把你臭骂一顿，因此心情变得很不好，情绪低落．你也不回家，后边 ９９个客户依然在等着你，这时候你会不会把第一个客户带给你的不愉快转移给下一个客户呢？这就需要掌控情绪，调整自己的情绪，因为对于客户你永远是他的第 一个。因此，优秀的客服人员的心理素质非常重要。
四、满负荷情感付出的支持能力
什么叫做满负荷情感付出呢？就是你对每一个客户都提供最好的服务．不能有保留，不能说，因为今天需要对１００个人笑，估计笑不了那么长时间，所以一开始要笑的少一点．做客户服务可以吗？不可以．你对待第一个客户和对待最后一个客户，同样需要付出饱满的热情。
客服人员究竟需要具备哪些素养？
一、要注重承诺
“人而无信，不知其可”没有人愿意和不讲信用的人打交道。日常交往中都是如此，何况对待上帝呢？诺言就是责任，说到就要做到。
二、要以宽容为美
有时，客服人员可能会面对一些“不讲理”或脾气暴躁的客户，这时要能够理解他：因为他很生气，如果我是他的话可能我也会很着急；把问题解决了就好了。
三、要谦虚诚实
对待上帝要谦虚。诚实，这是很容易理解的．相对而言，诚实更重要。一个人的谎言可能侥幸维持，但你的企业不是你一个人，谎言迟早会被戳穿，这样只会激怒你的客户。是什么样就是什么样，在解决问题的过程中与客户真诚交流，更能为你的企业留住客户。
四、要有同理心
我们都听说过同情心，但是服务过程中更需要同理心。什么是同理心呢？就是要站在客户的角度去思考问题，这样才能真正地理解客户的想法和处境，这就是同理心。
五、要积极热情
积极热情的态度会传递给周围每一个人，会营造出一种温馨融洽的氛围，客户也会对你顿生好感．谁也不愿意和每天哭丧着脸的人交往，客服人员必须牢记：客户永远喜欢与能够给他带来快乐的人交往。
六、要有服务导向
服务导向是一种乐于为别人提供帮助的意愿，而这和工作没有直接关系。
一般说来，女性的服务导向强于男性，而已经成为母亲的会强过没有生过孩子的女性，这是因为母亲虽然付出了很多，可她觉得很快乐－－－她会看到孩子因为她的付出而成长，这种成长给她带来了一种由衷的喜悦。
有些人没有服务导向或者服务导向不够强，一旦选择了客户服务这个职业，他就会很痛苦，因为他没有帮助别人的主动意愿，每次为客户提供服务的时候都有会觉 得非常难受。相反，如果你是一个有着很强服务导向的人，你会发现服务是一件非常快乐的事情，因为你每次都能够通过帮助别人而感到快乐，你会把别人的快乐当 成是自己的快乐，把消除别人的烦恼当作自己的更大的快乐。
在客服人员的品格素质当中，服务导向的素质是最为重要的。如果一个人没有乐于助人的意愿，那么可以想象，他根本就谈不上注重承诺，谈不上宽容，也谈不上谦虚，同理心，积极热情，积极调整自己的心态。遇到困难，遇到各种挫折都不能轻言放弃。
在招聘的时候也要注意的是：
第一， 招聘人员，首先应看企业这个职位到底需要什么样的人才，原则应是”适用就好”；然而，在实际运作中，很多企业追求高学历、必须是什么什么专业毕业、还要考虑年龄、性别等等，其结果导致人才留不住，高才小用；也有的企业找劳力市场，只要会普通话就行，把标准定的很低，人员素质不到位，导致培训很辛苦，效果不理想，服务水平难以提升。在”适用就好”的原则下，建议招募大专学历左右，经过一定专业训练的人员，同时应考虑年龄、性别结构的多元化；除此之外，还应重点遴选性格适用的人才，有的性格适合做服务，有的适合做销售，这是有很大区别的，不应混淆。
第二，通过什么渠道招募人员最合适？应寻求适合本行业特点的稳定的人才来源，最不可取的是委托劳务市场找人，表面上省钱、省事，实际效果很差。
第三，招聘面试时，千万不要平均使用时间，对不适合的不要例行公事，耽误时间；对有潜力的人才要展开说服动员工作，不要吝啬时间，这样才能寻觅到你所需要的人才，而省去大量的无用功，也能为留住人才做准备，因为你重视他，他也会重视你。
十、培训的流程是怎样的？
形成一个健康的闭环：通过薄弱环节、短板设立培训目标→针对培训目标进行备课→通过培训对象的接受程度动态调整培训进度→进行考核评估培训成果→发现凸显出来的下一个短板。通过不停地针对性拔高短板最终达到甚至超越KPI。
第一，如果让大家选择，大多数人的意见是素质培训更重要，而事实上很多企业客服部门的培训重点还在业务知识上，对素质培训不知如何入手，特别是对一线人员更不舍得投入，提升他们的素质。这是企业的短视行为，业务的培训只是应付一时，不断会有新业务出来，不断需要培训，当素质上不去，效果就不好，效率就不高。素质培训可能短期不太见效，但长期坚持下去就会体现它的效果，并可以稳定人员队伍，还是因为你重视他们的素质提升，你为他们着想了，他们会珍惜的。
第二，现在已经运营过一段时间的客服部门需要什么样的培训方式，我们的调查表明，员工最欢迎的是案例分析、互动游戏、角色模拟训练类的培训，而最抵触的是中学式的授课干讲的方式；事实上，绝大多数培训还是以授课为主的，上面念，下面记的模式（或是添点游戏作料），一方面是受训者已不满足一般的讲课，另一方面也反映出培训者的水平有限,培训者本身应进行强化训练。
第三，有的企业看似有年度培训计划，实际执行有很大偏差，这样的计划真不如不去制定。如何制定中长期培训计划，应首先考虑对客服部门的定位、对员工的培养目标、对员工职业生涯如何设计等等相关问题，这些问题明确了，才有可能去制定能执行的计划，这是前提条件；与此同时，还应把大目标分解为若干小目标，按照小目标制定可操作的具体计划，接下来是如何选择好合适的专业培训公司，建议要分层考虑受训对象与方式，不同的受训人员应采用不同的方式来进行有针对性的培训
十一、客服工作系统的功能有哪些？
一：工单系统。对每一个客户来电或在线咨询案件生成Service Request(SR)，集客户诉求、案件优先级、相关SR自动关联、未完成SR呈现、人员操作权限分级、检索、记录、监控、数据输出等功能。能准确、及时且有效地对案件进行追踪，对责任进行回溯，对客服人员进行监管。
二：通话系统。成熟的通话系统在两个方面都要提供稳定的运营支持。 一是语音通话：带宽能同时负荷项目所需的呼入与呼出需求；能够根据来电pull出客户信息及相关case，且对所有来电都进行录音归档（CTI系统）；能够按客户需求（同时响铃、平均分配、能者多劳、专线分配）分配呼入电话给坐席（ACD系统）；坐席能够实现transfer、conference、hold等通话管理功能；提供接待询单、自助查询功能（IVR系统）。 二是数据支持：与坐席绑定的通话系统可以代替考勤，记录员工的onduty与offduty时间；然后是运营数据记录，如暂离时长、呼中等待时长、呼后处理时长、平均通话时长、队列话量、接入话量、呼出话量、重复接入/呼出次数等，并加以初步整理之后输出，以供管理人员分析。
十二、如何处理客诉问题？
个人理解上，处理客诉的思路是：
首先把投诉背景和投诉前提确认清楚，不能将客户的描述当成事实，客观去判断责任是否确实是我方的（上周民航通找过来询问一个订单，说我们客服忘记为订单内四个客人提交退票，导致现在退票政策变为飞后，需要赔偿四个客户每人200元共1600元的损失。经我们调查取证后，发现是民航通当时并没有提供客人的银行卡信息，而我们的客服已经提醒过民航通去向客人索要了，所以过错并不在我们。）；
其次是对确认我方负有责任的案件，明确我方的责任范围，不能逃避责任，但更不能主动去揽责任（在携程洽谈的时候跟他们讨论过一个客诉案例，一个客户预订了团体票，共有25张票，当时携程是通过代理商向航司预定的，客人在订票时也是知悉的。但由于团体票比较难出，过了半个月代理都没有出票，影响到了客户的行程安排，客户直接向12315投诉了携程，消协来调查的时候携程出示了每天发给代理的催促函、致电代理催促的录音以及航司的受理函，证明自己已经做了职责范围内的所有事情，驳回了这个投诉。）；
最后，在提供解决方案的时候，要采取转移客户注意力的策略，尽量削减客户情绪上的起伏，让客户最终理智地审视自己的实际损失，接受我方能够提供的最大限度的赔偿。（在与欧阳经理沟通时她提到的案例，在好儿女工作的时候遇到一个客诉，客户在组装婴儿床时发现床脚的焊接不牢靠会导致倾覆，致电投诉时扬言要投诉消协甚至起诉好儿女欺骗消费者、偷工减料，好儿女的客诉人员及时将话题从焊接的状态引导到婴儿的重量，然后到婴儿出生时的重量最后到育儿经，激起了客户的同理心，把客户的怒气消除，最后以退货换新的基础赔偿解决了这单投诉。）
十三、如何降低客服的流失率？
对于呼叫中心来说 ,最具核心竞争力的应该是素质过硬的员工队伍。但是一旦员工流失率超过一定的范围,就会对呼叫中心造成直接的影响。
员工的流失首先会直接导致客户呼叫中心人员缺少,为达成服务水平目标,会安排现有人员加班,又会导致现有人员埋怨,影响工作情绪,进而直接影响客户满意度指标。由于人员紧缺,对新员工的招聘条件放松,培训时间自然缩短,培训质量下降,上岗后不能很好的适应工作,经常产生客户投诉,为了保证服务质量只好辞退。
1,重视招聘环节
“招聘”是非常重要的一个环节,把好“选人”这一关非常关键。因为招聘过程是一个双向选择的过程。
在招聘中应该改变传统的方法,简单面谈、打字、普通话等,从学些心理学的知识,关注应试者内在的、隐藏的、不易发现但对培训效果和工作胜任力等诸多问题都会产生直接影响的心理素质方面。如可采用“霍兰德职业性向量表”、“气质量表”、“性格量表”等测试手段,使呼叫中心的管理者深入了解到应试者的素质状况,提高招聘的效率和效果;
2,科学合理培训
针对以往“培训基本靠灌、使用基本靠看”的特点,站在客服代表的角度上,将课件与实际工作紧密结合,客服代表在以后的服务过程中会遇到的什么问题,遇到问题后应如何解决
课件更加注重客服代表的技巧提升,80%侧重于客服代表的素质提升,20%侧重于业务提训。通过新员工培训,缩短新员工上岗时间,提高员工上岗质量。
同时加强对在岗员工的培训,一方面与现有业务紧密联系,“缺什么,补什么”,另一方面提高员工的综合素质,小到商务礼仪,大到电影、名曲鉴赏,使员工在呼叫中心得到成长,有所收获。
对于呼叫中心的管理人员,要更加严格要求,学习业内先进的管理经验,注重综合能力的提升,同时将学到的理论知识运用于工作实践,不断摸索、创新,提高自身的管理水平。
3,制度公平合理
明确呼叫中心的岗位职责,根据不同的岗位制定公平合理的绩效考核办法。无论时按量
计酬,还是按平均绩效,都要做到公开、公平。制度对每个人都是一样的,不能厚此薄彼,否则没有办法管理。加强工作的执行力度,上传下达,开会不是执行力,安排不是执行力,执行力要下看一级,要到基层去看、要到末稍去看。
对于管理人员,在制度方面要求更加严格,做好一线客服代表的表率。要求客服代表不能做的事情,管理人员千万不能做,否则上行下效,管理工作无法正常开展。
3,真正关爱员工
定期召开员工座谈会,开展各级管理人员谈心工作,让员工畅所欲言,包括对公司的最新看法、意见和建议,以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等,将员工反映的问题分类,能
解决的立即进行解决,不能解决的及时反馈更高层级的部门,将跟踪结果及时向员工进行公布,并做好解释安抚工作,让员工体会到最起码的尊重。高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上,低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。
除了正常的节日关怀慰问外,还要关心员的日常生活,对于生活中遇到的困难,要以中心名义进行帮助,在员工中形成团结互助的良好氛围。由于客服代表工作的特殊性,一直处于说话和坐姿的状态,因此员工嗓子、颈椎、腰椎都会不同程度地出现问题,要定期组织开展体检,预防为主,从长远出发提高员工的整体健康水平。
呼叫中心员工职业生涯规划也直接关系到员工的稳定性。特别是工作十年以上的老员工,接电话的激情没有了,下一步的出路在何方。因此要建立职业生涯的规划,根据员工各自的优缺点进行有针对性的指导和培训,帮助员工能够清晰客观的认识自己,抛弃不切实际的期望值太高的目标,使员工站在最合适的定位上,处于一个最佳的平衡状态。
5,加强团队建设
随着客户需求的不断提升,客户满意度也要求越来越高,呼叫中心承载的责任和希望也越来越大,压力也越来越大。
开展各项文体活动,可以愉悦大家的身心,还可增加团队凝聚力。结合工作现状,开展活动可不拘泥与业务、形式。开展烹饪、百科知识竞赛等,活跃气氛,寓教于乐。同时组建了各种兴趣小组,使大家通过这种非正式的小团队,增进了解,转移注意力,营造团队和谐氛围。同时制定全年四个季度不同主题的团队活动,使大家越来越热爱这个集体。
十四，如何降低客服的差错-呼叫中心偏差行为管理
偏差行为包括偏差行动、偏差习惯、偏差心理和偏差文化。在呼叫中心，我们可以把偏差行为整体概括为：由于个人因素造成的违反规章和影响整体和谐的行为与心理
如果说这种因为制度的滞后造成的偏差行为是值得我们原谅的，那么因为管理的失控或监督能力的薄弱导致的偏差行为就很值得反思了。相信在呼叫中心工作过的人都知道，无论是基层员工，还是基层管理人员，甚至是呼叫中心中层决策者，都会看到一些偏差的行为，如无故的示忙、超出规定的休息时间和运用电脑做工作以外的事情。据某个呼叫中心的调查，有92%以上的座席代表在半年内出现过偏差行为，有57%的座席代表在近一个月内出现过偏差行为，在出现偏差行为的员工中有70%左右的人员表示没有受到相关的处罚。所以管理者应该在看见偏差行为出现时及时进行纠正和处罚，这样才是正确的方式。
对于偏差纠正的方式就是控制，这种控制包括了宏观控制和微观控制；制度化控制和非制度化控制；外在控制和内在控制等几种。以制度化控制和非制度化控制来说，制度化控制，顾名思义，就是使用规范、制度等对偏差行为进行调整和约束，其实就是宏观控制，它的有效性重在偏差行为的主体能够通过警示来调整自己的偏差行为或避免出现偏差行为。对于大多数人是有效的，首先体现出约束力，然后才会进行正式的控制行为。
管理中我们关心已经出现偏差行为的主体，对于那些遵循组织规范的主体，因为没有出现偏差行为或者及时调整了偏差心理，就会把他们列入优秀员工的行列，面对出现偏差行为的主体怎样来进行有效控制，就是我们通常所说的现场管理。
偏差行为的控制在呼叫中心管理中呈现的形态为制度控制、情绪控制和行为控制等。制度控制的效果是明显的，但是很多管理者觉得处罚是一把双刃剑，罚之无效成为了面临的问题。回想一下前一段时间出现的一个社会偏差行为，宠物狗的饲养。规章制度的出台并不能杜绝某些人非法养狗的行为。所以制度控制只有在情绪控制的配合下才能发挥其应有的效果。
所以在管理中制度控制需要和情绪控制相结合，罚要罚的明白，罚要罚的服气。管理者在进行制度控制时要注重制度控制后的情绪控制效果。进行适当的处罚说明、进行管理问题的汇总，强调偏差行为的危害，这些都是必不可少的工作。
行为控制在近段时间运用的越来越多了，企业人才的积累会耗费很长的时间和很多的物力、财力。很多企业都在进行横向流动的控制方式，在不同的部门内调用员工，这种控制方式是希望能够在环境影响下，改善偏差心理的出现，杜绝偏差行为的产生。这种方式的作用还是很明显的，存在心理偏差的原因有很多，环境的改善是改善心理偏差的有效途径。
千万不要以为偏差行为没有危害性，对一些小的偏差行为置之不理就可能导致管理失控。偏差行为普遍存在如下一些负面作用：
干扰正常团队运作秩序
损害团队成员利益，影响团队目标的实现
减弱团队成员遵循规范的意愿
破坏团队成员之间的信任感
团队形成是在一定目标和制度基础上由相互信赖和愿意承担责任的人所组成的。可以看到偏差行为直接影响了团队基本要素，一个团队为了目标依循共同的方法运作，偏差行为必定导致团队运作效率的降低甚至停滞。团队管理者必须采取措施来进行偏差行为的改善。寻找偏差行为出现的原因来调整合作方式、劳动分工等。这些必定影响目标完成时间和目标完成质量。
管理方式的调整并不是偏差行为给团队带来的最大危害，在偏差行为没有及时纠正的时候，另一个更严重的后果是减弱团队成员遵循规范的意愿，这无异于一个团队的死亡。对一个人偏差行为的纵容带来的后果就是批量偏差行为的出现，到这个时候作为一个团队管理者基本上将无能为力改善这种团队环境，唯一的选择是保留实力，最后重组团队。
偏差行为的管理在于日常控制。以制度控制为依据，加强情绪管理，铸造公平的管理环境，避免偏差行为到来的负面影响。
十五，如何提升客服的主动性？
其实被动服务，是客服团队中常见的一个问题。衡量客服人员工作是不是到位？除了绩效指标，还有就是客户满意度了。而这跟其他团队有很大区别。所以如果你发现大家对客服务意识不高，喜欢被动接待，没有热情和积极性。那么很可能系统老化，需要维修了。
1 以人为本，员工第一客户不被待见，是不是因为客服也不被待见呢？不被重视，不被喜欢，没有鼓励，也没有温情……这些客服身上的状态，直接也会折射到客户身上。你自己想一下，如果领导对你很重视，环境也满意，是不是热情度也能高不少？
你看看海底捞，为什么每个员工都很积极主动，除了考核、培训、之外，公司对员工的重视也是很大一部分原因。提供食宿、不让你有后顾之忧，看得见的晋升机制，员工家属服务……
2 用制度去驱动人如果你制定了一个有效的激励方案，那员工的积极性也会提高。游戏规则，决定最终走向。如果绩效总是偏向销售，那自然员工也会把业绩放在第一位。所以如果客服对服务积极性不高，你应该先反省下，是不是价值导向有问题，而不是对客服横加指责。
3 树立共同目标打造团队与员工的共同目标。每次带新团队的时候，我都会不断的传递团队目标，给所有客服。例如，我们部门要成为行业内最好的客服团队，或在公司内部成为最好的团队……这样的目标，除了告诉大家愿景，也在于找到集体向心力，集体荣誉感。这就像你爱国家，爱家乡是一样的。团队需要这样正向的引导，或者也叫洗脑吧。
4 打造快乐氛围管理做久了，敏锐感也上去了。去一个陌生的团队，你可以从只言片语，言行举止，大家脸上的表情，就可以大致猜出，这个团队是压力快要爆表了，还是谨慎担心，还是轻松活跃……一个幸福快乐的团队，客服的心情愉悦，那带给客户的感受也会很好。你想想看是否有类似的经历，今天有个好消息，然后接客户电话的声音都甜美了，而且笑声也很灿烂，客户那端明显心情也不一样了？
有些小伙伴可能会有疑问：打造团队需要钱啊！管理者很难！不一定，打造团队的幸福感，跟钱有关系，但不是最大的关系。幸福感需要营造和日积月累的沉淀。打个比方，管理者很关系下属，能为他们挡风遮雨，有分享精神，喜欢平等……那么下属的感受会有大变化的。
5 服务比学赶超服务也需要去比学赶超的。你要营造竞争的氛围。比如说打造团队里的服务明星，让优秀的种子，能得到更多阳光和雨露。多点口头表扬，以及看得见的奖励。还要让他们能有机会站到舞台中去，做分享，做培训。让其他后进种子也能快速发芽。
十六，如何提升服务质量？
1. 一定要留时间进行反馈辅导，建议作为中心的一项强制性政策。只打分扣罚，指出错误，而不帮助员工进行改进到位等于无用功。国外有的客服中心甚至会要求班组长每个月初制定并上交员工辅导反馈计划，并在月底的时候进行检查。
2.辅导人员（通常是班组长，少数主管或质检团队人员）与员工要建立融洽的支撑关系，让员工感受到你为他们的成长所付出的努力。这样在进行反馈辅导时员工才不至于有太多的抵触心态。这就是我们常说的情感账户。自己为员工的付出是正向情感收益，那么等不得不对员工提出批评和要求的时候，就不至于在情感上透支而导致互不买账。
3.每次选择一两个关键影响行为，不要事无巨细，面面俱到，反而抓不住重点。时间和精力都有限，特别是在客服中心这种高节奏的工作环境中。在所有检出的问题中，每次只选择一两项相对对客户体验影响最大的点，集中精力去改进，才会更容易落实到位。
4. 如果有可能，不要仅仅反馈通话过程，而是要加上屏幕操作流程。进一步精确定位员工的知识与技能缺陷。同时也便于发现系统瓶颈问题。无论是通话时长的优化，还是问题解决率的提升，员工对系统及知识库的使用效率和精度都会有着直接的影响。
5. 对于关键质量影响行为的辅导越具体越好，从沟通技巧、话术、语气到系统操作都要涵盖，而不是笼统地指出类似语气太快、系统操作太慢等这样的问题。通常来讲，要指出或让员工自己指出问题在哪里，具体问题是什么，怎么做是对的，具体话术及动作要求是什么，需不需要示范或培训等等。
6.把更多的精力放在存在的问题、改进的方法、后续的落实与跟踪上，而不是老盯着得了多少分，错了多少项，扣了多少钱上。分数只是一把测量尺度，用于评估整体表现。它既不会自动帮员工提升分数，也不会让员工知道如何做才能提升分数。还是要把重心放在的具体的改进提升方法上。
7.让员工充分理解质检标准中每项要求的意义所在，对客户意味着什么，对企业本身意味着什么。在充分理解每项质检要求意义的基础上，员工更容易理解和认同问题的影响和严重性，更加愿意配合反馈辅导与改进。
8. 让质量改进形成闭环。每一次辅导反馈都是上一次的检测，下一次的依据。让员工的改进持续不断，有监督，可跟踪，直至落实到位。客服中心质检反馈辅导效果不佳的很大一部分原因是没有后续的跟踪落实。知道问题在哪里吗？知道。知道怎么做才是对的吗？知道。能不能做到？不能。那好，我教你，给你示范。然后你来演练。演练会了吗？会了。
十七，客服管理最难的问题是什么？
我认为，呼叫中心管理主要要管理好三类人，做好以下三方面的工作，就可以解决这个瓶颈：
（1）重视“班长”的培养
班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为班组长作为呼叫中心最活跃的骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。
班组长的定位非常重要，普通的定位是：“兵头将尾”。作为班组老大为民请愿，同时严格按照领导的要求对下属组员进行指导，最终完成公司的要求。而另一种定位就是 “教练”：从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。不论哪种定位，都没有对与错，但作为公司的领导者，重视班组长的重要性，一定是最正确的决策。
（2）加强“骨干员工”的激励
管理还有一个思路，就是合理利用资源。如果我们把“短板”交给“长板”来管理，即能达到“补桶”的目的，还能够让“长板”得到了认同，并且有用武之地。过程中，适当的进行辅导，教会他如何制定计划、采取行动、总结分析等的一系列过程，实时跟踪并及时给予帮助，并适时的给予激励，何乐而不为呢？
（3）有效的利用“末位淘汰”机制
不要怕员工流失。关注流失率主要要关注“培训流失率”与“优秀员工流失率”，普通的流失，对于一个呼叫中心来说，是正常的，也是需要的。适当的时间，进行末位淘汰，对于全员来说，是一种有效的刺激。但何种人才是“末位”，这个定位也非常重要。大部分企业按业绩定位，这是可以理解的。但呼叫中心服务的是客户，员工的心态直接影客户感知，因此除了业绩外，比较喜欢传播负面情绪的员工也应该列入淘汰范畴。
十六，如何做客服的激励？
利器一：与绩效挂钩的薪酬福利
薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为 导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。
只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工， 而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真 正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是成长空间。
利器二：成长空间
是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总 监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。所以，企业不论大小，只要有 发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。
利器三：尊重与赞扬
美国ServiceMaster公 司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。一线 员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那 餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工 作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。
利器四：舒适的工作环境和人文环境
企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表 演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演 可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作 环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。
利器五：人文关怀
民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平 衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助 计划（EAP）则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。
