在客户体验时代，对于客服外包中心的管理者来说，我们需要的是绩效精神，而不是绩效主义。

A是公司客户服务部的负责人。一年前，他大力推行绩效管理，特别是KPI绩效考核，做到了有各级指标、有各级考核。效果也是立竿见影的。该部门的服务效率和服务质量都取得了迅速的进步。单从关键指标来看，按照一些行业标准，它似乎步入了卓越或卓越的行列。

但最近，A似乎很不开心。指数不好吗？不，到底为什么？
公司老板对A经理说：“以后不要把这些指标报告给我。各项指标越来越好。为什么我的朋友总是抱怨我们的客户体验越来越差？”
A部门例会结束后，听经理汇报，各项经营指标都很好。A坐在办公室里，刚打开电脑，突然发现客户的舆情监测平台开始发出红色预警。就在这时，A先生的助理敲门说：“A先生，这是本月的员工辞职名单，需要您的批准。”看着长长的辞职名单，A先生签了字，觉得自己想去洗手间抽烟放松一下。他只是吸了一口气。突然，厕所隔间里传来一句话：“这个月这些顾客太难对付了，我这个月的指标一定要挂了！”是的，我不知道这个月是不是一个新的指标，来自于一个头脑进水的领导人。考核超过一个月，比一个月还重！”
A总是毫不留情地掐掉手里的烟头，原来的焦虑变成了一颗心的塞子。
1、 KPI是否通用？
“绩效管理”的概念是20世纪70年代末由奥布里·丹尼尔斯提出的，早在1954年，彼得·德鲁克就提出了“目标管理”。在他看来，“绩效管理是20世纪最伟大的发现之一”。
绩效管理与我们员工密集型的客户服务中心自然有很好的结合。拥有大量员工的客户服务组织需要这样一种工具，将员工绩效和组织绩效结合起来，以实现预期的生产目标。从某种意义上说，它们是“完美的匹配”。
然而，“天生一对”的良好背景下，现实的画风却不总是“风和日丽”，有如上面的这些场景。

误区一：绩效管理=KPI

许多客户服务中心的真正绩效管理是制定KPI，然后对其进行评估。以KPI为指挥棒，客户服务和团队将朝着既定目标前进。但这里我们忽略了绩效管理是一个完整的系统：它至少包括绩效规划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈的过程。纯性能评价必须在正循环性能系统中发挥最大作用，良好的发动机也必须在良好的润滑环境中发挥最大功率。
误区二：注重结果，忽视过程

绩效管理最重要的运用似乎是评价员工或团队谁做得好，谁做得不好，奖惩有依据，并注重结果的应用。看来绩效管理是为最终的评价而生的，因此忽略了我们的初衷。作为管理目标，我们希望团队成员能够明确自己的目标，通过管理沟通和辅导，通过个人绩效的提升和实现，帮助团队实现最终的绩效目标。
没有这个好的过程，我们就不会取得预期的好结果。同样，只有把过程做好，预期的性能结果才会自然地实现。哪是原因，哪是结果，别忘了本心，不能本末倒置。
误区三：绩效管理=全部管理内容

对于一些客户服务中心来说，好的绩效管理似乎就是全部管理内容。对于一个具有可持续发展能力的成熟客户服务中心来说，这仅仅是基础。优秀的客户服务中心有很多特点，仅仅通过绩效管理是难以实现的。
例如，客户服务中心最重要的服务意识更多的是服务文化的“软实力”，需要长期的良好土壤培养和文化锻造、沉淀和传承。例如，客户服务中心的创新能力不能简单地通过评估几个创新项目来实现，更重要的是各级管理者的素质、眼光和创业意识。其中提到的“人”和“文化”这两个要素是绩效管理不易实现的。

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