20年前，丰田、沃尔沃等公司将客服外包团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些客服外包团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用客服外包团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，客服外包团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导客服外包团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?
客服外包团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的客服外包团队经营模式有关。
战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着客服外包团队的精神和气氛。
日本客服外包团队建设与西方客服外包团队建设的比较：
表2-1 日本和西方的客服外包团队建设比较
从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到客服外包团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的客服外包团队精神、客服外包团队凝聚力也很难学到。
例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。
【练习】
日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征?
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组建客服外包团队所遇到的阻力
客服外包团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建客服外包团队的过程中也会遇到一些阻力。
1．来自组织结构的阻力
(1)传统的等级官僚体制限制客服外包团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，客服外包团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。
(2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，客服外包团队在这方面其实是一种很好的尝试。
(3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而客服外包团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至客服外包团队和客服外包团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。
(4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的客服外包团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，客服外包团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的客服外包团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的客服外包团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。
2．来自管理层的阻力
(1)管理层担心一旦有了客服外包团队，管理层就失去了应有的权利和定位。
(2)组织机构不再需要他们了。
(3)他们认为没有及时的授予客服外包团队的权威和责任。
(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。
(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。
3．来自于个人的阻力
(1)既然强调客服外包团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来?
(2)如果在客服外包团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可?
(3)个人害怕客服外包团队会给他带来更多的工作。
(4)客服外包团队成员害怕承担责任。
(5)担心客服外包团队在一起工作时会出现新的冲突
客服外包团队对组织的益处
客服外包团队组织所带来的积极影响
△ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。
△ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。
△ 客服外包团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
△ 在多变的环境中，客服外包团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。
【案例】
客服外包团队能降低成本吗?
一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的客服外包团队。最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。
围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这个客服外包团队的工作、奖励客服外包团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的客服外包团队。
客服外包团队对个体的影响
客服外包团队对个人会产生哪些影响
客服外包团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)客服外包团队的社会助长作用。有客服外包团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
图2-1
客服外包团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候客服外包团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。
(2)客服外包团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在客服外包团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
(3)客服外包团队压力。当客服外包团队中个体与多数人意见不一致时，客服外包团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，客服外包团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟客服外包团队的目标距离越来越远的时候，客服外包团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对客服外包团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
客服外包团队对个体压力的几个阶段：
图2-2
客服外包团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟客服外包团队意见不同的时候，客服外包团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，客服外包团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
客服外包团队的这种压力有的时候能够保证客服外包团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于客服外包团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致客服外包团队成员产生不好的感受，影响士气。
(4)从众压力。客服外包团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
图2-3
从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为客服外包团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：
△有些从众识大体，顾大局，保证客服外包团队成员统一认识和统一行为，提高客服外包团队活动的良好秩序和效率。
△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：
△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
【练习】
在你的客服外包团队中试做图2-3的实验，测试一下客服外包团队成员有无从众行为。
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客服外包团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
客服外包团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
客服外包团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个客服外包团队。
这4个客服外包团队中包括质量客服外包团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有95%，如何提升是质量客服外包团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量客服外包团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量客服外包团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。
由此带来客户的满意，这些客服外包团队成员的感受是：我是这个质量客服外包团队的一员，在这个客服外包团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。
【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：
第一，客服外包团队为什么如此流行?
第二，日本和西方的客服外包团队建设的大致情况；
第三，组织结构中的管理层和员工会对于客服外包团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。
第四，客服外包团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?
